Après deux premières années riches d’enseignements, de nombreuses zones d’ombre ont disparu du tableau, révélant de concert erreurs communes et stratégies gagnantes.
L’objectif de cet « édito » n’est pas d’expliquer, poule par poule, les stratégies de chacun. Ce serait déplacé et synonyme de trahison ou d’espionnage par certaines entreprises soucieuses de conserver la primauté de stratégies innovantes. L’idée est plutôt de généraliser certaines tendances constatées dans ce début de jeu.
En deux ans, quatre nouveaux produits sont apparus, sur un marché où le minimatic et le gigamatic semblaient irremplaçables au pied du traditionnel sapin de noël.
Le rotamatic nous fait entrer dans l’ère du jouet intelligent, avec les déboires que l’on connaît (voir robomatic an 2). L’ultramatic et le maximatic amèneront une bouffée d’air frais, et du potentiel de développement pour l’avenir.
De manière générale, deux stratégies apparaissent : la première, fondée sur une politique d’investissements, consiste à miser sur le produit phare (le gigamatic). La demande mondiale annuelle dépasse les 2 millions de pièces. La technologie éprouvée permet une implantation dans les pays à bas coûts, garantissant une marge, bien souvent très mince. A ce propos, certaines entreprises voulant s’affranchir de coûts de transport onéreux, ont opté délibérément pour une production du gigamatic dans les pays occidentaux. Les résultats négatifs des premières années devraient refroidir leurs ardeurs, et la délocalisation des lignes de production s’annonce imminente.
Le rotamatic nécessite l’installation d’une usine « High tech », dans les pays industrialisés (France, Etats-Unis, Japon ou Irlande). Les risques financiers tels que la lourdeur de l’investissement et un potentiel faible au départ n’ont cependant pas freiné de nombreuses entreprises, qui ont pris le pari de se lancer sur le produit, avec bonheur la plupart du temps. En effet, les sociétés positionnées uniquement sur le rotamatic sont les seules à réaliser des rentabilités à deux chiffres, au détriment d’un volume d’activité relativement faible par rapport à la moyenne. Gageons que la croissance soutenue du marché, accompagnée du lancement du spidermatic en année 3, devraient être synonymes de succès, et donc de convoitises, dans les années à venir.
Dans cette phase de création, les entreprises rencontrent d’importants problèmes de financement (2/3 des sociétés connaissent un déséquilibre emplois/ressources générateur de points de pénalité). Au chapitre des causes, on citera le plus souvent les quantités en stocks : plus de 50% des sociétés connaissent des problèmes de trésorerie dus à un stockage très important (plus de 100 millions d’euros en stock parfois !). La clef du succès réside ici dans la capacité de prévoir, et d’adapter l’offre à une demande en pleine mutation.
De manière générale, le conseil majeur que l’on peut formuler à la vue des premiers chiffres, c’est de réaliser systématiquement le plan de financement annuel avant de réinvestir. Seule une analyse précise des risques et opportunités permettra d’éviter le spectre des 35 points de pénalités. Autre raison des défaillances financières, le résultat des deux premières années est majoritairement négatif (2 sociétés sur 3). La croissance du marché, la diversification de l’offre et la tenue de prévisionnels rigoureux constituent les solutions aux soucis de rentabilité de chacun.
La poule H semble être pour le moment la plus relevée : 5 équipes sur 9 sont d’ores et déjà en bénéfice au bout des deux ans, et la lutte est féroce pour la première place : l’ITEEM – CREDIT AGRICOLE, l’ENSMM et les MINES d’ALES se partagent la première place avec 10 points.
L’Ecole des Mines de Douai, en plaçant deux équipes en tête dans les poules B et E, est l’établissement débutant le mieux la compétition.
Citons enfin la performance de l’équipe ESSTIN – DALKIA, dans la poule F, qui cumule 20 points sur 20 possibles.
Bravo à tous les concurrents et bonne chance pour la suite !
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